最も重要なリーダーの役目は、まず「方向」を決めること、次が「程度（スピード）」を決めることだ。
方向とはビジョンのことだと思います。
目指すべき姿を指し示し、そこに向かってチームを導いていくのです。
それが無い事業運営は、ゴールのない登山をするようなものなので、いづれチームは崩壊することでしょう。
「最前線のリーダー」と「組織を動かすリーダー」では、必要な資質が全く違う。
最前線のリーダーとは、いわゆるプレイングマネージャーを指します。
そして、組織を動かすリーダーとは、ビジネスを仕組み化できるリーダーのことを指します。
優れた組織にするためには、この両方のリーダーが必要なのです。
プロジェクトは、対局的な発想をする人たちが仲良くやっていった時に最も成功するものだ。
これは多様性（ダイバーシティ）について語った名言だと思います。
様々な価値観や発想が組み合わさると、思いもよらない結果が出せるのです。
良い会社の経営者は「我が社の問題はこれだ」と一つのことしか言わない。
企業経営において、目の前の課題はたくさんあると思いますが、それを一度に全部処理することは不可能だと思います。
なので、最もクリティカルな一つの問題に絞って、まずはその部分を解決するように努めるのです。
どんな事柄にも、それを知っている人間と、知らない人間がいる。
この知識格差にこそ、ビジネスチャンスがあるのだ。
これは主にコンサルティングビジネスについて語った名言だと思います。
コンサルティングというのは無形商材、かつ情報商材です。
つまり知識格差や経験格差を埋めるソリューションなので、コンサルティング会社出身の大前研一らしい名言ですよね。
参謀たる者は、if（イフ）という言葉に対する本能的な恐れを捨てなさい。
有名な参謀といえば諸葛孔明（諸葛亮）ですよね。
参謀の役割といえば、戦略を考えて、それを進言し、実行に移すことです。
そこに迷いがあると、経営トップも意思決定しづらくなるのです。
経営者が、よく陥ってしまう落とし穴がある。
それは商品の価格と価値を混同することだ。
モノが売れないと、すぐに価格を下げようとしますが、それは非常に危険な経営判断です。
まずは「どうすれば商品価値が上がるのか？」ということを考えましょう。
マイクロ・マネージャー型の上司が会社で最も嫌われる。
マイクロ・マネージャー型とは、非常に細かい部分まで指示する上司のことです。
このような上司は部下に裁量を持たせないので、チームメンバーから嫌われてしまうのです。
カリスマ的リーダーとは、言葉は悪いが、常にペテン師的要素を持ち合わせている。
「人を動かす」という観点では、真実ばかり伝えても最大効果には繋がりません。
ある程度勘違いさせたり、モチベーションをアップさせるため、大げさに褒めることも必要でしょう。
つまり、相手をコントロールするという考え方が求められるのです。
影響力を持つ人間はみな、経験に裏打ちされた”自分なりの型”を持っている。
これはある意味残酷な話ですが、やはり経験値の多いビジネスパーソンに新人営業マンが勝てることはありません。
経験値というのは代えがたい資産なので、たくさん経験している人ほどビジネスにおける成功確率は高まっていくのです。
